～未来予想図：私が描くシューワグループの10年後～
おはようございます。皆さん、日々の業務、ご苦労様です。
コロナ影響化でもこうして皆さんと全体朝礼にて、元気にお会いできる事に大変、感謝しています。
さて、本日、お話する内容は、私が夢の中で見た、
【未来予想図：私が描くシューワグループの10年後】となります。
内容は、以下となります。
まず、ステップ①：1～2年後ですが、
ライフをホールディングス会社とし、その下に現状の子会社による独立経営を行う。
つまり、頂点のホールディングス（ライフ）と子会社を含めた連邦経営による体制となります。
人員体制は、ホールディングス会社には、経理・財務部、総務部、人事部、情シス、矢野社長と
ご親族が所属し、各子会社の社長は、現状の執行役員や事業部長を格上げし、社長に就任させる。
足らない人材は、内部昇進か外部スカウトで充足します。
損益と資金面（税務含む）では、《組織再編》にあわせて、事業ポートフォリオの見直しを早急
に実施します。つまり、縮小する事業から成長事業へのシフトです。
次に、ステップ②：5年後までは、
ステップ①の《組織再編》の骨格ができましたら、5年後までに、子会社であるシューワから販売部門を
分離し、エリア販売会社を設立し、若手幹部を社長就任させ、オーナーとして独立採算経営させます。
その次のステップ③：5～10年後までは、
ステップ②で《組織再編》の最終形態の外枠が完成しますが、連邦経営が環境変化への
対応が不十分な場合は、ホールディングス会社以下の子会社または事業部で、スクラップ＆ビルド
を実施します。つまり、《組織再編》の中身の問題、収益（資金効率）向上のためです。
最後にステップ④：10年後以降は、
矢野社長の後継者のお話となります。10年後、社長は会長になり、ご親族か子会社で
一番力量のある方が社長に就任し、連邦経営のバトンタッチするシナリオになります。
ステップ①で、キャリアがベトナム拠点進出をコミットしていますが、ステップ④
までに、少子高齢化の影響で国内人口は、減少しますから、この時期には、海外への
足場を完全に確立しておかないといけません！個人的見解ですが、国内と海外比率は、
70％と30％くらいになると予想します。つまり、海外子会社が数社設立されていて、
日本だけでなく、国際マーケットを含めた収益と資金面（国際税務含む）で、連邦経営の
基盤強化を図る必要があるというのが、私の構想です。
以上が、【未来予想図：私が描くシューワグループの10年後】となります。
どうですか？妙にリアルな私の夢の中のお話でしょう！
未来は、どうなるか分かりませんから、皆さんも日々の業務がお忙しいとは、思いますが、
時にシューワグループは、将来、どうなっていくのかを、お考え頂き、経営幹部にご提案して
頂くと有難いです。
私や皆さん、誰もが思い描く未来予想図が、現状よりも必ずより良きものである事を切に願います。
本日の私からのお話は、以上となります。ご清聴、有難うございました。
以上
