値決めは経営の死命を制する
今月も稲盛塾長の「京セラフィロソフィ」を皆さんと共に輪読して学びたい。
そして、シューワグループ全従業員・物心両面の幸福実現の為に向き合いながら実践したいと思
います。
シンプルかつ直球の稲盛塾長の”魂の言葉”は胸に熱く刺さりました。
【今月のキーワード】は『値決めは経営の死命を制する』・・・・。皆さんと共にど真剣に学ん
で行きましょう！
《出典:京セラフィロソフィP.444参照》
「値決めは経営である」
—–経営の死命を制するのは値決めです。
値決めにあたっては、利幅を少なくして大量に売るのか、それとも少量であっても利幅を多く取
るのか、
その価格設定は無段階でいくらでもあると言えます。
どれほどの利幅を取ったときに、どれだけの量が売れるのか、またどれだけの利益が出るのかと
いうことを予測するのは非常に難しいことですが、
自分の製品の価値を正確に認識した上で、量と利幅との積が極大値になる一点を求めることで
す。
その点はまた、お客様にとっても京セラにとっても、共にハッピーである値でなければなりませ
ん。
（中略）値決めは経営そのものであり、慎重な判断が求められます。
かつてはそれほど重要とは思いませんでしたが、実例を通じて値決めの重みを強く実感しまし
た。
まずコカ・コーラ。当初は高価で不評でしたが、高い値付けによる利益を販売マージンや広告宣
伝に投じ、
販売店や夜店の人々を巻き込みながら市場を席巻しました。
安さや味ではなく「販売促進に資金を回せる値決め」が成功の要因でした。
次にヤクルト。カルピスより小さく高価にもかかわらず、「健康を売る」という理念を掲げ、ヤ
クルトレディを通じて全国に普及。
高い単価により十分な利益を確保し、販売員に報酬を与えながら拡大しました。
これらの事例が示すのは、値決めは単なる価格設定ではなく、商品価値の定義、販売戦略、
そして経営哲学そのものを左右する重要な決断だということです。—–
今週は、「値決め」について、一緒に考えたいと思います。
塾長が「値決めは経営の死命を制する」と仰っていて、経営において最も一番難しいテーマのひ
とつです。
何故なら、どれだけ必死に頑張っても、値決めを間違えれば会社経営においては、人間で言えば
血液が無くなり、
いずれ貧血となり必ず苦しくなるからです。
これまでのシューワグループも、他社と同様に「原価に利益を上乗せする」というやり方で値決
めをしてきました。
しかし、この考え方では、「隣の会社より安ければ売れる」という発想に陥りながら、泥沼の価
格競争に巻き込まれてしまいます。
結果として利益は残らず、会社も人も疲弊してしまう。
思い起こせば、富士山天然水のサーバー営業では、ステークホルダーの方を考えずに、
安易に値段を決めてお客様への「安さ」一点だけを追い求めていた面もありました。
本当に大切なのは、「お客様がその商品やサービスにどんな価値を感じて、喜んで対価として支
払ってくださるか？」です。
つまり、値決めとは数字の問題ではなく、経営哲学そのものだと学びました。
塾長のフィロソフィ事例から学びましょう。
コカ・コーラは高い値段をつけ、その利益を販売店への還元や広告宣伝に回しました。
販売店は「コーラを売れば儲かる」と積極的に動き、やがて薄利多売の競合を市場から追い出し
たのです。
またヤクルトでは、「健康を売る」という大義を掲げました。
小さな容器でも高い価格を設定し、ヤクルトレディに誇りある報酬を渡すことで、彼女たちは全
国に「健康」を届け続けて、
やがて世界的企業へ進化発展しました。
両者に共通するのは、「値決め＝購入意義の使命追求」と「価格よりも価値の向上」であること
です。
価格は単なる数字では無くて、各企業がどんな使命を持ちながら、誰を幸せにしたいかを示すも
ので無くてはならないと学びました。
シューワに置き換えると、まだまだ、”古き良き時代の日本の炭酸水ソーダー”の道を歩んでい
た部分があります。
「安ければ売れる」という固定概念にとらわれ、ブランド力の向上など創意工夫の粘り強さが足
りなかったのが反省でしかありません。
しかし、これからは、「固有の用」として、なぜこの事業を行うのか？
本来の役割とは何かを深く探求しなければなりません。
ヤクルトが「健康を売る」と定義したように、シューワＧも「何を届ける会社なのか」を言葉と
行動で示す時が来ています。
私たちが届けているのは、単なる灯油や富士山天然水だけではありません。
灯油事業を始めたころは、「重くて臭くて必需品」をご自宅まで届けることをイメージとしてい
ましたが、
これからは、より高次元への追求が必要だと思います。
これからは、ライフライン企業として日本BCPの経営理念でもある≪命をつなぐサービスを増進す
る≫へ進化しなければならない。
だからこそ「同業者がこの値段だからウチも同じでいい」という考えをやめる必要があります。
これからは「価格」ではなく「価値」で選ばれる会社へと進化していかなければいけません。
お客様が喜んで支払う最高値を「市場価値」からではなく、「提供できる価値」から発想する。
まだまだ、日本全国ではまだまだ1250万ＫＬと言われる灯油市場があります。
その中でも灯油を必要としても配達して貰えない買いたくても買えないお客様も多くいらっしゃ
いますが、ネットを駆使しながら、
Web会員を含め事業全体を変革して未開拓市場へ視野を広げて獲得を目指すイメージです。
シューワガソリンスタンドの”ゴールドカード”のように付加価値を高めながらもお客様への満
足度を高めながら、
仲間に、地域に、一つでも多くの「ありがとう」をいただけるように努力と知恵が必要です。
単なる値引きではなく、無形の価値やサービスの質、事業の意義、そして従業員さんの人柄を磨
き続ける。
そこに創意工夫を凝らし、常識を破り、知恵を絞って本質を追うことが、私たちの挑戦です。
もう一度、シューワグループの経営の根幹を振り返ります。
・経営理念 ・・・「ありがとうの言葉を世界一集める企業」
・日本ＢＣＰ理念・「総合防災・減災企業として命をつなぐサービスを増進する」
・経営の目的・・・「ニッチ事業から色んな世界を変えていく」
・経営の意義・・・「全従業員の物心両面の幸福の実現」
上記、シューワＧ経営の根幹は、額に飾った綺麗ごとではいけません。
むしろ現場での「有難う！」から「有ることが難しいことを実現する」挑戦です。
大手企業がやらないことややれないことに挑み続けて、不可能を可能にする。
ニッチ事業のシューワＧだから社会から愛される企業へ進化発展して38年間もの間に存在してい
けているのです。
私たちは、これからも事業をもっと！もっと！！さらに高次元へと進化させなければなりませ
ん。
「価格で選ばれる会社」ではなく「価値で選ばれる会社」へ。
「商品を届ける会社」ではなく「心を届ける会社」へ。
「安売りで必要とされる会社」から「ニッチ事業から世界を少しずつ変えていく会社」へ。
再度、考え方を変えなければ成らないのが、値決めは経営そのものであり、数字だけではなく想
いや哲学であって、
シューワグループ存在意義そのものです。
私たちは「ありがとう」を世界一集めるから、”溢れる企業”に成長するためにも、また大きく
一歩を踏み出すチャンスだと思います。
その千里の道も一歩から、この積み重ねこそが、必ずシューワＧの未来へ高次元のステージへと
押し上げてくれると確信しています。
