家電メーカーS社が会社存亡の危機に立たされている。かつて『液晶のS社』ともてはやされた面影はない。昨年3月期の決算では、ゲームのS社や家電のP社も大赤字を計上。3社合計の赤字額は1兆円を超えた。

自己否定・自己革新・自己進化し続けよ!

任天堂は『スマホショック』と呼ばれるソーシャルゲームの波に押されて時代に乗り遅れ、昨年3月期には1962年の上場以来初の赤字を計上するに至った。戦後日本を代表した企業の低落は、まさに盛者必衰の理をあらわしている。

企業の誕生から衰退までのサイクル

企業には誕生から衰退までのサイクルがあり、その寿命は30年という説もある。(我社は創業25年)力強いリーダーシップが必要とされる創業期、売上拡大・シェア拡大のマネジメント力が必要とされる成長期、そして経営効率をあげるためのマネジメント力が必要とされる安定期へと続く。この安定期に再び創業期のようなリーダージップを発揮して、さらなる成長曲線を描けなければ、衰退の道を辿ることになる。

企業寿命を克服するポイントは2つある。

ひとつは創業期から成長期に入る過程で企業は「業務画一化」と同時に「人材の画一化」をするが、このなかに『一定変革遺伝子』をいれるということ。金太郎飴のような人材ばかり集めるのではなく、一定数の『ポテンシャルある変人』を採用するのだ。変革期にこの遺伝子を有効に活用すれば組織内で自己否定、自己革新、自己進化を実現できる。

もうひとつはあまり環境変化の激しくない事業に徐々に移行するということ。競合は少ないニッチな業界で自社の強みを地道に磨き上げる。規模を拡大したいなら、事業を徐々にインフラに近い部分に移行する。たとえばIT業界は変化のスピードが非常に速いが、通信キャリアやサーバーなどインフラ系は変化の流れが穏やかである。ソフトバンクの孫社長が多大なリスクを冒しながらも自社の事業をインフラに近い部分に大胆に移行していったのもそれが理由だ。先述した『液晶のS社』や『ゲームのS社』や『家電のP社』は弱電系と呼ばれ、消費者ニーズの変化に即応する産業だが、重電系と呼ばれる社会インフラ事業のH製作所やM電機は大幅な黒字を計上している。

最後に

我々の最大の務めは勝ちにこだわるのではなく、まず生き残ることだ。そのためにも環境の変化とその適応を常日頃から考え続けなくてはいけない。自身は灯油販売の粋を超え部課署の垣根も越え自己否定・自己革新・自己進化し続けなければ我社で勤める意味がなく我社の存続も難しいだろう。

有事の際のリスクを最小限に災害時の燃料確保について【BCP対策】燃料の緊急時供給契約専属貯蔵サービス・専属配送サービス

筆者:角谷 育則
シューワキャリアパワー株式会社
代表取締役